La emergencia sanitaria del Covid-19 generó un golpe duro para los gimnasios del país. Los operadores debieron cerrar sus puertas por varios meses para evitar la propagación del virus y ese golpe significó, para muchos, bajar las cortinas de algunas sucursales o, en el peor de los escenarios, ponerle fin a la empresa.

Energy Club no cerró sucursales, pero no se vio ajena a los problemas financieros que significaron para el mercado. El CEO y fundador de la cadena, Alex Wiesner, relata que previo a la pandemia, Energy tenía un ratio de deuda de dos veces el Ebitda, por lo que vieron espacio para endeudarse para poder abrir más sucursales.

“Este es un negocio que necesita crecer a la mayor velocidad posible para ganar valor. Porque para ganar valor en participación de mercado, en cantidad de socios, en ventas; más hay que hacer. Si me sobra plata, hacer un club nuevo me genera un 30% de retorno sobre esa plata en venta y es mucha más plata que estar pagando la deuda antes de tiempo, o dejándola en caja", asegura Wiesner.

El empresario estima que rentabilizar una inversión para abrir una nueva sede de entre 1.500 y 2.000 metros cuadrados se tarda entre tres y cuatro años.

“Uno tiende a hacer todos los clubes que puede, con los recursos propios y con bancos. Entonces, llega la pandemia y te cortan la música. Teníamos pensado todo un flujo de crecimiento, de ventas, y llegamos a ese punto, con clubes recién abiertos, con inversiones hechas, y tuvimos que cerrar 14 meses”, recuerda.

Energy Club llegó a marzo del 2020 con alto nivel de deuda. A la salida de la pandemia, lograron llegar a un acuerdo con la banca y abonaron al pago de pasivos unos $3.000 millones que tenían en caja.

Posteriormente, los accionistas realizaron un aumento de capital de US$5 millones, en mayo del 2021, para poder reconstruir la marca tras las pérdidas de la pandemia. Había deudas acumuladas de arriendo y el número de clientes se redujo a la mitad: pasaron de 80 mil a 40 mil socios.

Pero vino una mayor presión. “El gobierno Piñera decidió que, una muy pésima idea por lo demás, había que ponerle IVA a los servicios”, se desquita Wiesner, lo que comenzó a regir el 1 de enero del 2023. “El problema es que uno no le puede subir el precio a los socios un 19%. Tratamos, de hecho, y lo que vimos fue una estampida de socios que se empezaron a salir de los cargos automáticos”, relata.

Según el fundador de Energy, la firma terminó pagando $200 millones mensuales en IVA, lo mismo que le pagaban a los bancos por su deuda. “Es como si te dijeran de un día para otro: ‘ahora hay que pagar el doble’. Veníamos saliendo de pandemia. Nos mataron”, afirma.

“No pudimos cumplir con el plan de pago que habíamos reestructurado a la salida de pandemia con los siete bancos. Empezamos a negociar para evitar llegar a una reorganización, que siempre es el último recurso. Como no pudimos llegar a acuerdos, nos empezamos a atrasar con las cuotas que teníamos pactadas, hasta que llegamos a diciembre del 2024, que había que pagar como $3.000 millones, y claramente no podíamos”, añade.

Así fue como Energy Club llegó a la reorganización financiera, a finales del 2024.

Las nuevas condiciones del juego

La cadena fue representada en el proceso por el bufete de abogados de Nelson Contador, especializado en crisis financieras, y el veedor fue el abogado Enrique Ortiz D’Amico, el mismo que supervisó la reorganización de Papa John’s. Ortiz seguirá en ese rol, ahora que un 95% de los cerca de 40 acreedores aprobaron el plan de reorganización.

La deuda de más de $10 mil millones se pagará a los acreedores en cuotas, durante un plazo de cinco años, hasta el 2030. Los pagos irán incrementando exponencialmente mientras Energy se vaya consolidando. El foco, dice Wiesner, es optimizar lo que ya hay. “Concentrarnos en la infraestructura que tenemos y tratar de mejorarla lo más posible dentro de las posibilidades de caja”, resume.

“Puede haber muchas oportunidades, pero estamos en una etapa que va a ser restringida en términos de crecimiento, porque hay un plan de pago que hay que cumplir”, sentencia el CEO de Energy.

El flujo promedio en los gimnasios bajo la marca son de 500 visitas al día por local. Actualmente tienen 23 sedes y siete franquicias. En algún momento fueron 10 las franquicias, pero uno de los socios cerró tres. Aunque no es el foco la expansión, se abrirán dos franquicias más, llegando a nueve en 12 meses más.

Pero hay otra carta que está barajando Energy para poder apuntar a mayor soltura en la caja. “En esos cinco años, la prioridad es pagar la deuda y al mismo tiempo mantener los clubes lo más nuevos posibles. Ese sería el escenario full reorganización. Pero, en el intertanto, es muy probable que llegue un nuevo socio, que vea que hay una oportunidad de crecimiento rápido y, en ese caso, lo más probable es que la reorganización dure menos”, anunció.

Explica que, usualmente, cuando un nuevo socio llega, ofrece una fórmula a los acreedores, por ejemplo, una inyección de capital. “Estamos en conversaciones. Ahora se va a intensificar porque ya hay certeza respecto de cuál es el plan de pago de la deuda. Entonces, es más fácil conseguir un socio ahora”, cree el CEO. “Honestamente, yo no veo a esta empresa llegando al final de la reorganización sin haber conseguido un socio”, agrega.

La solución es razonable, ya que los actuales accionistas han decidido no poner más recursos por ahora. La compañía es controlada por Victoria Capital Partners y el fundador junto a Hudson Capital, la división de private equity de Hudson Bankers, son socios minoritarios.

Mientras tanto, Energy se enfrenta a la reorganización con varios cambios para aminorar los costos. Previo a la pandemia contaban con una dotación de 600 personas contratadas y 900 a honorarios. Ahora son 400 contratados y 600 a honorarios. Alex Wiesner descarta que haya más despidos: “Ya fue ya, no da más, el cinturón está apretado hasta el último hoyito”, asegura.

También descarta cierre de sucursales: una sede menos genera menos ingresos y, adicionalmente, un estrés financiero, al tener que devolver dinero a quienes pagaron el año completo de membresía.

A su vez, la energía de Energy se volcará a cambiar la composición de la forma de pago de sus asociados. Es que el 70% de sus clientes son personas que contrataron un plan anual, lo que no es tan rentable para la empresa. “Cuando empezamos a tener problemas de caja empezamos a vender muchos planes anuales de prepago que para que tú lo puedas vender tienes que venderlo muy barato. Te entra la plata hoy”, explica. Pero en el acumulado, Energy recibe menos que si los abonados pagan un plan mes a mes a través de cargos automáticos.

En palabras sencillas, el prepago es “pan para hoy y hambre para mañana”, explica Weisner.

Y añade: “Si llega ese socio, parte de esa plata se va a aprovechar en mantener una caja sólida para poder volver a cargos automáticos más rápido, vender menos prepago barato y volver a nuestro plan estrella que es con cargos automáticos”. El plan es alcanzar una relación 50/50.

Este año la meta es alcanzar ventas de entre $25 mil millones y $26 mil millones, lo que significa mantener estables los ingresos versus el año pasado. Además, el grupo ha reducido sus costos. “En el año 2024 hicimos un plan de que significó ahorrar $2.000 millones de gasto y ese plan se profundizó en este año, en 2025 en donde estamos haciendo ahorro de nuevo por aproximadamente $2.000 millones”, asegura.

La competencia con Smart Fit

Alex Wiesner estima que el mercado potencial de los gimnasios será creciente. “La demanda está creciendo a razón de 1% por año en Chile de gente adulta que quiere ir al gimnasio”, calcula. Si se considera a la población de entre 15 y 60 años de los segmentos ABC1/C2/C3 que, por lo general, puede pagar una membresía, aquello equivale a entre 50 mil y 60 mil nuevos usuarios al año potenciales.

El CEO de Energy dice que el público usual de los gimnasios ronda entre los 21 y 45 años. Pero desde la pandemia hay nuevos segmentos etarios incorporándose. Por ejemplo, personas de entre 14 y 21 años, gracias al estímulo de las redes sociales. Pero también los de más de 45 años, quienes buscan poder llegar a la vejez de forma saludable.

Para absorber la demanda, no hay suficientes gimnasios. “Un gimnasio promedio de cadena, de aproximadamente mil metros cuadrados, alcanza su capacidad con cerca de 1.500 socios. Sin embargo, hoy en Chile nadie está construyendo gimnasios al ritmo que exige esa demanda. Para responder adecuadamente, todas las cadenas juntas deberíamos estar abriendo al menos 60 nuevos gimnasios por año”, estima.

Energy, según un estudio de XBrein publicado por Pulso, es la segunda cadena de gimnasios con el mayor número de metros cuadrados, concentrando el 7,2% del total. Smart Fit, tiene el liderazgo con el 11,3%, pero con mayor número de sucursales, con más de 90 sedes, versus las 30 de Energy.

Sobre esta competencia, el fundador de la cadena dice: “Hoy día el que ha fijado el precio commodity del gimnasios es Smart Fit: ellos han sido los que más han crecido desde prepandemia”.

“Lo que me gusta de Smart Fit es que es un concepto para el socio que va al gimnasio por primera vez”, afirma. “El problema es que como el concepto vende muy bien, se llenan muy rápido, literalmente, todos los Smart Fit”, añade.

Esto, afirma Wiesner, termina siendo beneficioso para cadenas como Energy, ya que Smart Fit genera demanda de gente que no iba. “Ahora quieren algo mejor, entonces hay mucha gente Smart Fit que está llegando a incorporarse a Energy porque prefieren pagar un poquito más y estar en gimnasios mucho más grandes, que tienen más máquinas”, afirma.